자멸하지 않는 방법 3 (How not to Defeat Yourself)

자멸하지 않는 방법 3

How not to Defeat Yourself

심리학 박사로 경영자문 회사 사장인 '로버트 하디(Robert Hardy)'와 기업 훈련전문가로 경영자문을 하는 '랜디 스와르츠(Randy Schwartz)'는 다음과 같이 제시했다.

A. 문제를 알고 걱정하는 것이 보약(Healthy Fear)

조직의 성숙도와 관련된다. 문제의 근원과 변화의 필요성이 무엇인지를 알기 전에라도 건강한 걱정, 염려가 구성원 간에 있어야 한다. 걱정도 팔자, 아직은 여유롭다, 누군가 알아서 하겠지, 우리 회사 아직도 튼튼해 등의 생각은 망할 징조다. 왠지, 아이들 밥투정, 반찬 투정 같이 매사 불평에 젖는 사람은 회사가 포기하는 것이 낫다. 입 방아로 다른 사람까지 끌고 들어가는 물귀신들이기 때문이다.

B. 사실적인 평가(Truth-Telling)

당면한 문제나 어려움을 현실적으로 평가해야 한다. 어려움을 알아차리기는 쉽지만, 객관적으로 접근하고 수용하기는 쉽지 않다. 어떤 문제가 대두되었으며 방치할 경우 어떤 장애로 이어질지를 계산해야 한다. 요행수는 접어둔다. 편견은 안경알의 뿌연 때와 같으므로 깨끗이 렌즈를 닦고 있는 그대로의 현실과 가능성이 높은 다음 순서를 서로 논의한다. 경영진 발표, 사원들이 고충 보고도 객관성에 입각해 솔직히 전한다. 거래선 입장 만을 고집하는 것도 사실이 아닐 수 있다. 솔직한 의견 교환은 또한 조직 안에 신뢰의 분위기를 만들어 준다.

C. 열린 아이디어(Open-mindedness)

의도적인 외부 영향력을 배제하고 누구의 어떤 아이디어라도 귀 기울이고 문제나 어려움을 극복할 수 있는 의견을 주고받는다. 전략 구상과 수립 과정에서 모두의 두뇌와 열정만큼 큰 재산은 없다. 제한 없이 폭넓게 방안을 고려한다. 새로운 변화 시점에서도 가능한 요모조모 따져 본다. 다른 회사의 사례에서도 인용하고, 조립과 분해도 해 보고, 사내의 분위기, 성숙도 등도 따져본다.

D. 주판알을 튕겨본다(Sharing of Costs & Benefits)

대책이 수립된 후에는 주판을 튕겨 본다. 주주, 경영진, 간부, 사원 거래선, 소비자 입장에서 어떤 영향을 미치는지 분석한다. 어렵거나, 돌발적이거나, 급격한 변화가 있으면 수동/부정적이 되어 업무 효율이 위축된다. 때로는 주주가 단기적으로 양보할 부분도 있고 사원들이 고충을 떠맡고 희생해야 할 경우도 있다. 개인의 비전을 회사 경영진에게 위임하거나 회사 장래를 사원의 요구 충족만으로 이루겠다는 경영자들은 떠나야 한다. 모두가 조화롭게 공동 운명체로서 따져 보아야 한다.

E. 기왕이면 가장 좋은 결과를(Maximizing Results)

승산을 점쳐 본 후에는 혼연일체로 달려든다. 한 발 내딛고 두 발 물러서서는 안 된다. 한 구석에서 쌓아놓은 벽돌을 무너뜨려서도 안 된다. 두 쪽의 사내 정치 싸움이나 각기 다른 의사소통으로 호박씨를 까도 안 된다. 스스로 파멸 해가는 회사가 되는 지름길이다. 열정의 불꽃을 서로 합쳐 불길을 이루고 서로가 서로의 위안과 격려가 되어야 한다. 길이 보이기 시작하면 더 피치를 내고 기아를 변속한다. 성공에 주효한 요인은 다음을 위해 비축한다. 성공을 확실히 이해해야 성공의 주인 자격(Owing Success)이 있다.

결론

과열 경쟁과 어려운 경제 상황에서 어려움과 문제를 나열하는 것은 누구나 쉽게 할 수 있다. 현실은 냉정하지만 꿈과 비전을 버리기엔 아쉽다. 경영진은 Better Than the Best로 모두가 경탄할 수 있는 회사가 되자(The Most Admired Company)고 한다. 자신은 그 자리에 없을 미래의 비전을 제시한다. 모두가 있어야 할 자리를 보여주고 가자고 채근한다. 주어진 업무 환경은 차디찬 현실로 우릴 에워싸고 있다. 적어도 우리의 근무환경과 비전은 남에게 맡길 수 없는 중요한 것이다. 우리가 이루어야 한다면 상술한 몇 가지 요령을 거름 삼아 나름대로의 강한 기업문화를 만들어 가야 할 것이다.